Interne communicatie: 10 redenen waarom Het Nieuwe Werken dreigt te mislukken

10-redenen-waarom-het-nieuwe-werken-lijkt-te-mislukken_huub-buijs

Het Nieuwe Werken of Werken 2.0. was tot voor kort een van de meest actuele HRM-onderwerpen. Inmiddels lijkt de hype voorbij en steken oude vertrouwde vooroordelen over alles wat met flexibel werken en thuiswerken te maken heeft weer de kop op. Sommige bedrijven – Yahoo voorop- doen Het Nieuwe Werken zelfs in de ban. Maar waarom eigenlijk en kunnen we het tij nog keren? In dit artikel benoem ik 10 -vooruit 11- suggesties.

Uit onderzoek blijkt dat Het Nieuwe Werken -mits goed geïmplementeerd- leidt tot een hogere productiviteit, een lager ziekteverzuim, een hogere medewerkersbetrokkenheid, een betere work-/lifebalance en lagere kosten door besparing op kantoorruimte en woon-/werkverkeer. Bovendien maakt het werkgevers aantrekkelijker als employer brand voor nieuwe generaties werknemers. Wanneer ik echter met organisaties over Het Nieuwe Werken praat, komt in 9 van de 10 gevallen ‘kostenbesparing’ naar voren als voornaamste reden om ermee te beginnen. Daarnaast lijken organisaties vergeten te zijn dat het bij Het Nieuwe Werken gaat om een verandertraject waarbij gedragsverandering (en het faciliteren daarvan) voorop staat.

Verandercommunicatie: mensen meenemen in het veranderproces

Een veranderproject als Het nieuwe Werken omvat meer dan ICT en hippe werkplekken. Een laptop en smartphone zijn natuurlijk makkelijk uitgedeeld en het inrichten van een thuiswerkplek is geen ‘rocket science’. Maar dan begint het pas. Voor medewerkers en managers vergt deze nieuwe manier van werken een enorme omschakeling. Zo moeten leidinggevenden meer managen op basis van vertrouwen en sturen op vooraf met de medewerker afgesproken doelstellingen (output). En medewerkers onderling moeten heldere afspraken maken over werkinhoud, overlegmomenten en het gewenste resultaat omdat ze elkaar niet meer elke  dag fysiek ontmoeten. Bovendien moet de medewerker in staat zijn om het werk naar eigen inzicht in te richten (autonomie). Dat is niet iedereen gegeven. Het gaat er dan ook om je interne communicatie/verandercommunicatie zo in te richten dat je managers én medewerkers meeneemt in het veranderproces.

Kunnen we het mislukken van Het Nieuwe Werken nog voorkomen?

Van verandertrajecten is langer bekend dat het gros ervan mislukt. Een gebrek aan visie, het negeren van staven als HRM en Communicatie, slecht projectmanagement en een slechte interne communicatie liggen daar vaak aan ten grondslag. In die zin is het helemaal niet raar dat een veranderprogramma als Het Nieuwe Werken hetzelfde overkomt. Het mooie is dat we ervan kunnen leren. Onderstaand de belangrijkste missers die ik ben tegengekomen.

1) Geen heldere doelstellingen

Te vaak hebben directies voor Het Nieuwe Werken gekozen omdat het ‘hot’ was of omdat bijvoorbeeld het huurcontract van een kantoor afliep. Ze trapten in de valkuil om te beginnen met de verhuizing zonder samen met de medewerkers na te denken over de uitgangspunten van Het Nieuwe Werken. Waarom willen we dit? Wat is onze visie op Het Nieuwe Werken? En nog belangrijker: hoe gaat het onze organisatie als geheel verder brengen, wat betekent dat voor ons gedrag in de dagelijkse praktijk en hoe communiceren we intern  over dit verandertraject? Onderling en richting klanten?

2) Geen heldere businesscase

Zoals ik al eerder aangaf, heeft de afgelopen jaren bij de introductie van Het Nieuwe Werken de focus teveel op gelegen op kostenbesparing. Een van de grondleggers van Het Nieuwe Werken –Interpolis- liep in de jaren ‘90 voorop omdat het in het concept geloofde en medewerkers daarin meenam. Natuurlijk: minder werkplekken betekende lagere huisvestingskosten. Maar men was zich ervan bewust dat het bieden van flexibiliteit (flexibele werktijden, werkplekken, thuiswerken e.d.) en het intern communiceren daarover uiteindelijk zou leiden tot meer tevreden medewerkers. Zo faciliteerde men ander gedrag. Vooraf was dus bewust nagedacht over de baten én de lasten.

3) Geen draagvlak bij directie/RvB

Wanneer directies op basis van extrinsieke argumenten (bijv. het verlopen huurcontract, kostenreductie) voor Het Nieuwe Werken kozen, ontbrak vaak ‘het geloof’. De introductie van Het Nieuwe Werken werd met de nodige ‘tamtam’ aangekondigd in het personeelsblad, terwijl zo’n directie vervolgens geen voorbeeldgedrag liet zien. Wijdverbreid zijn de verhalen van directievoorzitters die het vertikten om het eigen kantoor af te staan terwijl medewerkers hun vertrouwde werkplek moesten inleveren. Een valsere start kun je niet maken.

4) Organisatie was er niet aan toe

De laatste jaren volgt de ene op de andere reorganisatie elkaar op. Vanuit een soort blind geloof in kostenbesparing enerzijds en willen meedoen aan de ‘hype’ rond Het Nieuwe Werken anderzijds, hebben veel werkgevers Het Nieuwe Werken toch doorgezet. Maar was dat wel zo handig? Je kunt communiceren tot je een ons weegt, maar in hoeverre kon je van medewerkers verwachten dat ze hier open voor stonden terwijl ze moesten vrezen voor hun baan?

5) Rol middenmanagement verwaarloosd

Wat ik nogal eens hoor, is dat het middenmanagement nauwelijks bij de introductie van Het Nieuwe Werken is betrokken. Ze hebben moeten deelnemen aan een informatiebijeenkomst en kregen –als het meezat- een soort toolbox met foldermateriaal en tips uitgereikt dat ze op hun afdeling konden gebruiken. Vergeten is om het middenmanagement intensief te trainen om met de nieuwe werkelijkheid te kunnen omgaan. Eens te meer omdat het huidige Nederlandse middenmanagement bestaat uit veertigers en vijftigers die gewend zijn aan een directieve stijl van leidinggeven. Ze zijn -zwart/wit gesteld- gewend om controle te houden i.p.v. verantwoordelijkheid te delegeren en te sturen op aanwezigheid i.p.v. op output. Terwijl juist dát cruciaal gedrag is om Het Nieuwe Werken succesvol te maken.

6) Onduidelijkheid bij medewerkers over werkafspraken

Het Nieuwe Werken biedt de mogelijkheid te werken ongeacht tijd en plaats. Afhankelijk van het soort werk, kies je voor een stilteplek, een open werkplek of werk je thuis of elders (bijv. Seats2Meet). En als je ‘s-ochtends niet op je best bent, begin je gewoon wat later. De realiteit is anders. Vaak zijn hier intern geen heldere afspraken over gemaakt en/of worden ze niet met elkaar gedeeld en/of nageleefd. Vervolgens is iedereen zijn eigen gang gegaan met de bijhorende onduidelijkheid en irritatie. Medewerkers moeten hierin dan ook worden getraind.

7) Geen ruimte geboden voor interne discussie

Het veranderen van ingeslepen gedrag is moeilijk. Bij veel verandertrajecten ontstaat dan ook weerstand. Veel organisaties zijn echter in de valkuil getrapt om scepsis en twijfel onvoldoende aandacht te geven of erger, de kop in te drukken. Hierdoor voelden medewerkers zich niet betrokken en konden de implementatie van Het Nieuwe Werken frustreren. Geef mensen dus de ruimte om hun beleving te uiten en ga de dialoog aan.

8) Interne ambassadeurs onvoldoende gefaciliteerd en benut

Elke organisatie kent enthousiaste en gemotiveerde mensen die altijd voorop lopen. Helaas hebben nogal wat organisaties deze medewerkers onvoldoende gefaciliteerd en benut. Ze zijn niet gesteund in hun nieuwe gedrag door directie, management en HRM en kregen niet of nauwelijks ruimte om hun enthousiasme te delen. Een gemiste kans. Koester ze, geef ze verantwoordelijkheid in relevante projectgroepen en bied ze een podium (bijv. social media, interview op intranet of personeelsblad).

9) Het Nieuwe Werken onvoldoende tastbaar gemaakt

Voor veel medewerkers was Het Nieuwe Werken een hype waar ze niets mee konden. Ze konden weinig  met de mooie woorden van de directeur die vervolgens wél zijn eigen kantoor wilde behouden en hadden behoefte aan concrete praktijkvoorbeelden. Ook hier zijn kansen onbenut gebleven. Door medewerkers mee te nemen op excursie naar bedrijven die Het Nieuwe Werken al met succes hadden ingevoerd, filmpjes en foto’s over Het Nieuwe Werken beschikbaar te stellen via de interne media of een inspirerende spreker uit te nodigen, was dit te voorkomen geweest.

10) Slecht functionerende ICT en faciliteiten

Niet zozeer een communicatie-issue, maar als íets het succes van Het Nieuwe Werken heeft ondermijnd, is het niet functioneren van nieuwe ICT-middelen en de kantoorinrichting. Medewerkers konden bijvoorbeeld hun e-mail en agenda niet met hun laptop en smartphone synchroniseren en op bepaalde dagen geen geschikte werkplek vinden op kantoor omdat iedereen op woensdagmiddag en vrijdag ‘thuis werkte’. Begrijpelijk dat dit het enthousiasme geen goed deed. Maak dus goede werkafspraken (zie ook 6) en zorg voor een kwalitatief sterk projectteam met leden die zich ervan bewust zijn dat zij (mét de lijnmanagers!) nieuw gedrag moeten faciliteren.

11) Integrale aanpak ontbrak

Ik ken organisaties waar Het Nieuwe Werken is neergelegd bij één persoon die daarnaast nog meerdere taken heeft. Wellicht te doen bij een kleine organisatie tot 50 á 100 medewerkers, maar bij een groter personeelsbestand een garantie voor mislukking. Zo iemand raakt al snel verstrikt in politieke spelletjes en belangentegenstellingen, mist specifieke kennis en weet geen focus te houden. De overgang naar Het Nieuwe Werken is niet iets van één persoon maar een samenspel tussen  directie, HRM, ICT, Facilities en Communicatie. Bijvoorbeeld in een projectorganisatie met specialisten van deze disciplines die volledig voor de introductie van Het Nieuwe Werken zijn vrijgesteld en in staat zijn om kennis en medewerkers met elkaar te verbinden.

Huub Buijs
Interim communicatieadviseur op het snijvlak met HR
1 mei 2014
(wil je meer blogs van mij lezen, klik dan hier)

 

Geef een reactie

Jouw e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *